问：我收集不到某个物品，该怎么办？答：尝试探索不同的区域或与其他角色交谈以获得帮助。你还可以查看物品的描述以了解如何获得它。

admin 攻略 2024-09-09 20

在进行游戏时，你可能会遇到找不到某个特定物品的情况。这可能是令人沮丧的，但请不要担心，因为有很多方法可以解决这个问题。

尝试探索不同的区域

第一个要尝试的方法是探索不同的区域。你可能已经探索了物品所在的区域，但可能错过了它。尝试探索不同的路径和区域，看看你是否能找到它。

与其他角色交谈

另一个要尝试的方法是与其他角色交谈。他们可能知道物品在哪里，或者可以给你提示来帮助你找到它。与所有你遇到的角色交谈，看看他们是否能提供任何帮助。

查看物品的描述

最后，查看物品的描述可以帮助你了解如何获得它。物品的描述通常会包含有关其位置或如何获取它的线索。仔细阅读描述，看看你是否可以找到任何有用的信息。

其他提示

使用地图：如果游戏中有地图，请使用它来帮助你找到物品。地图可以显示物品的位置，甚至可以提供有关如何到达那里的指示。使用标记：如果你知道物品在哪里，但找不到它，可以在地图或游戏中的其他位置放置标记。这可以帮助你记住物品的位置并更容易找到它。问其他玩家：如果你在线玩游戏，可以询问其他玩家物品的位置。他们可能已经找到过它，或者可以给你提示来帮助你找到它。使用作弊码：如果所有其他方法都失败了，你可以尝试使用作弊码来获得物品。但请注意，使用作弊码可能会破坏游戏体验。

结论

找不到物品可能会令人沮丧，但有很多方法可以解决这个问题。尝试探索不同的区域，与其他角色交谈并查看物品的描述。如果你仍然找不到它，可以使用其他提示，例如使用地图、放置标记或询问其他玩家。最重要的是不要放弃，继续尝试不同的方法，直到找到物品。

分配到不适合的工作不想干，该不该和领导说，怎么说?

1.工作临时起意，你帮领导“补全”有的时候领导给我们安排的工作，是他自己突发奇想或者一拍脑袋想出来的，我想大家多少都会体会过。这就存在一个问题：这个临时起意的工作，领导可能没有提前进行全盘考量，没有进行全面思考。这导致他在提出来的时候并没能预估出下属为了完成这个任务，要拆分成多少繁琐的步骤，要耗费多少口舌沟通，要克服掉多少困难麻烦。其实，我们每天干得那些程序性、例行性工作其实没那么困难，多数都是一个工作量的问题。麻烦的是像这种，领导突然给本单位本部门找了一些事。遇到这种情况，我们要从全局的角度来思考这个工作，敏锐地探查到如果要落实领导的意图，可能会出现的问题和难点。比如，人手不足无暇分身，或者是此工作牵扯到其它部门、其它人的利益等，沟通协调难度高。帮助领导补全未曾考虑到的部分。一定要说得有理有据，不卑不亢，一则可以帮助领导梳理一下思路，二则让领导意识到自己的想法所存在的考虑盲区。最终要让领导知道，“哦，原来这项工作这么麻烦啊…”通常这种情况下，领导会暂缓这项工作，或者先让你了解一下情况。即便要做，他也可能会重新调整决策，去找更多的人帮我们分担任务，或者给我们调配更多的金钱与资源。不管是哪种，目前的处境就可以得到有效缓解。 2.内容确定但执行方式待定的工作，你给领导“建言”如果领导指派你去干某项工作，对要干的事很明确、很坚定，但是对如何去干没有明确要求，而是让你探索性的去执行。这时候你可以给领导“建言献策”，采取灵活变通方案这种方法。你可以这样说：领导，您的这个想法非常好，对于增进部门建设，提高年度的业绩有着非常积极的作用。为了有效实现您的意图，我有个建议，您看行不行。当然，你所提出的建议，既要围绕领导的意图，还要尽可能的减少执行工作的成本。这种“建言”换方案的目的是减少自己的工作量，减轻自己身上的工作压力，并不是投机取巧、偷梁换柱。毕竟领导都是老江湖，我们的目的一张口他就听出来了。所以，我们并不急于当下就提出自己的备选方案，可以先应承下来，回来之后认真的考虑一下，过个一两天，想好了，再去找领导汇报也可以。到那时，也许领导也已对这件事有了自己比较清晰的看法，你们在“碰撞”中，也许会开掘出来一个更高效的执行路径。 3.工作内容和方式均明确的工作，你给领导提“要求”领导的决心已经定了，这个工作也已经铁定落到你头上了。这个时候如果再拒绝，大概率会得罪领导，吃不到好果子。所以，这个时候你要落实工作，就要学会向领导提条件，这个条件包括争取人手上的帮助和资源上的支持。比如，有个临时会议，领导让你去准备一下。但是会议筹备说着简单做着难，桌签立牌、会议通知、影像留存、设备调试等等，短时间内一个人肯定无法兼顾好这么多方面。所以，在接这个活的时候，需要提前跟领导讲明白。你可以这么说：领导您的意思我明白了，脑子里也形成了大致的执行思路，我马上去准备。可领导您也知道，我现在手头上工作很多，还有几个比较着急的活。我担心一个人筹备耗时太长，影响了其它工作的落实效果。您看能不能调派个人或者请什么部门来帮助我落实您安排的工作，我将尽可能的平衡他们之间的矛盾，努力把会议准备好。你这样一说，领导会考虑到你目前手上的工作和实际情况，如果不给你协调资源，那就不要怪进展缓慢。如果给了你资源支持，那你身上的工作量和工作责任就能得到有效分解。

本人刚上高二，分班了，在一个陌生的班级，怎么跟人交谈啊，我很想多交朋友，但我总是不大自信

【落落】是梦境与我为临 (全版)是梦境与我为邻昨天的梦里，有一辆出了故障的自行车。我不想透露你的名字，所以，就用F来称呼你好了。 F。你像是分叉在心里的一个路口。过了那么长的时间，居然还清晰地留存着。高中刚入学的时候就很敏锐地像所有的女生一样打量起班里的每一个男生，然后在极短的时间里为自己不幸抽到这样惨不忍睹的集体而痛惜良久。心里满是“我苦读数年并不是为了进这样的动物园啊”的惨叫。毕竟长达三年的学校生活，如果找不到个顺眼的异性角色，一定会过得很无趣。同班的女生都纷纷把目光转移向整个年级。中午在食堂里吃饭总要派很长的队。几百人轰轰烈烈地涌进两条通道，然后自觉地被迫地组织成弯弯的队伍。在移动了十几米之后，想回头找身后的朋友商量该点什么。因为她是个子很娇小的女生，所以我的视线很自然地朝下方落去。结果却看见一件男式的T恤的下摆。红红的扩散开的字母“ADIDAS”。后来我曾经说，因为衣服的垂感，常常我会把它看成“AIDS”咧。不过在那时，F，你只在我抬头看你的时候，也看了我一眼。没有怀疑过，这是个有些普通得无味的初次照面。其实当时我也很明白，这世界上并不存在那些突如其来的大雨和只能容纳两个人的屋檐，所有的浪漫主义都不会平白无故的为自己敞开。所以后来也很使坏了。虽然食堂的味道和拥挤的人群没有足够的气氛，可是怎么说呢，我是吓了一跳的。因为很少遇见可以让我抬头看过去的男生。很少很少遇见可以让我回头看见衣服下摆的人。 F你很高。真的很高。那是高一入学后的第三天。我写这篇文章时，是高三毕业后的第四年。三年四年，一共七年。每个班级都有自己的特性。好比我所在的班级是以有个非常出色的班主任而著名的，1班是以入学考一概在500分上傲然的，还有你所在的5班和另一个6半是以收费生为大多数而定性的。不知道是一种什么心态促成了大家对5班和6班的关注远胜过成绩优秀的1班。或者这是“视觉系当道”的概念在那时普及，每个女生都喜欢看那些男生违背着校规，不穿制服招摇过市。尤其是他们会组成一个类似的小团体，在据目测平均不低于1米82的身材排列中，嬉笑着一起经过走廊。我觉得，这可能是许多学校，许多个女生，一再，一再，一再会碰到的事情。然后她们多半会以此为话题，展开幸福而八卦的讨论，虽然没有实质的情感在其中，只是过过眼瘾和嘴瘾，不过这不会妨碍言语间的热情。差读多就在那时，外班的那些“看起来出众”的男生们，被逐渐打听到了名字。于是便会有人看见他们经过楼下时说，那个是谁，那个是谁谁，那个是谁谁谁。然后那女生用“背朝我们站着的”形容着，说“他叫F”。那个背朝我站着的人。是你吧。你所在的班级有很奇怪的性质。听说你们的学籍并不是在我们学校，而是属于其他别的普通中学的，只是出了钱来这个重点中学借读而已。连高考的成绩都不会算我们学校的一部分。我知道这些后，并不曾觉得有什么特别，因为你实在就像是，坐在不远的一个教室里的，这样的一个人。因为不在一个班，所以能接触到的时间段得可怜。因为不在一个班，所以你是在我那可怜的时间里，说话，走路，喝饮料，微笑，奔跑的少年。其余的尽供我自由想象发挥。后来还有一天难得地看见你的字迹，是比我想象中要强学多的男生气概的书写。蓝色的水笔留下的自然倾斜的墨迹。一边还有你的名字。我忘了说，其实在这段时间里，曾经被注意过的那声，被讨论过的男生，有很多很多。高二的也有，甚至高三的也有高三的那个起初还被我们搞错了名字。本年级就更多了。因为在这个新的学校里呆上一段日子，那些本没有显山露水的面孔开始逐渐清晰起来。他们成为日常的主要话题。女生会很顺理成章地关注那些身材不错，脸也很英俊的异性，丝毫不去考虑他们的成绩或个性。因为只要有前两个条件，闲暇时光就可以打发得非常生机盎然。大家聚在一起肆无忌惮地聊着他们的新动向，有在上课铃响起时把话题轻松四截断。我开始在靠窗的作为上散漫地看着F穿过操场，他奔跑起来的时候衣服鼓得高高的。一天里能见面的机会不多过五次。如果可以费点心计，可以多到九次。但要朝各种借口去F的班级附近转几圈，总觉得很麻烦。所以一直都是这样散漫地散漫地目送他的人影在草坪上消失不见。那时的心里，也没有遗憾，也没有寂寞，都是平平整整的。我对你，毕竟什么都还不了解。 F所在的5班常常有些对于当时的我们来说有些惊世骇俗的新闻传过来，既牵扯到学生家庭的背景，也会有男女关系的八卦。每次都能听得我们津津有味。那些往往会被提到的A男、B男、C男之类的，多半都是他的朋友。他是那个圈子里的相对普通的一个人。我这么认为。事实也没有错，虽然自从F成为他们的一员后，明显不穿校服的次数越来越多，身上的行头也换得勤快了起来。但没有听见谈说粗口，也没有听见他被宣布了什么处分。他只是一个想把自己收拾的醒目点，本质却又很普通的少年。跟F第一次说话。去5班找他们的班长。这里面有我的预谋。因为我穿过走廊的许多人，走到F面前问他“请问某某某在不在”。他那天穿着淡墨绿色的NIKE外套，袖子上滚着黑色的边。低头看我的时候，嘴里还咬着衣服的拉链环。然后是，第一次听见F对我说话。学校的游泳观里举行第一次游泳比赛，非常吸引人的话题，几乎全校大半的人都被诱惑到这里。大家把两层的走道塞得满满的。自由泳比赛结束后，边上递来一罐饮料，然后那人对我说“同学，帮忙把这传给那边那个蓝衣服的人”。我从F手里接过那罐可乐。然后他说了声“谢谢”。甚至觉得，就这样了么？难道就只有这样了么。初中的时候，好朋友晚上跑家里来，和她聊了个通宵。兴致高昂地说，我们一定要在高中的找个潇洒英俊又无比温和的男朋友啊。怎么搞的，初中时就赤裸裸地说起这些。不过当时确实很详细地计划了，男朋友爸，头发颜色深得墨黑才好看，偶尔戴眼镜，镜架细致才好看，皮肤不黑不白，鼻梁上有微妙的痣点才好看，沉默寡言的脸眼睛却非常干净才好看，个头一定要高啊高啊高啊才好看。身材扁扁的装在衣线里才好看。而F，你是头发颜色深得墨黑的，偶尔回戴起眼睛的，皮肤不黑不白的，鼻梁很挺（虽然我不知道有没有痣），眼睛干净，个头高高的，身材扁扁的好看的人。那时我在初中时想过的东西，只是当时我还没有见过你。那时我们都只有十三岁。距离我遇见你，还有三年。哪怕你对我一无所知。进入高中后我的成绩开始一落千丈。于是每次家长会都犹如遭受酷刑。其实并不是简单地怕被父母责骂。而是他们渐渐开始不再责骂我，只是一声不吭地走在我几步之前，离开学校，坐上电车。甚至分别前还挥挥手对我说“你回去吧”。那天下这一点点小雨。我从车站回到学校里，没什么人，空气灰蒙蒙而潮湿。走到教学楼下时，看见小卖部门口有一男一女正在说话。我听住脚步，直到F把手很自然地揽过那个女生的肩。当时并没有想过这是你的妹妹之类的安慰之词，也没有心里突然轰隆作响的绝望。我只是把手在校服口袋里，在十几米外看着你。看着你。大概，这是我唯一可以做得了的，做得最多的一件事了。因为他们算不上学校里的优等生，所以很快交起女友也让人不太诧异。 F的几个朋友们开始和固定的女孩子出入，然后轮到他。我会不时地在学校各个角落遇见F和他的小个子女友。即使视线平视前方，依然能看清他们的举动。没有过于亲密的行为，他们只是肩并肩走着一起去吃午饭。一起离开教学楼。一起前往体育馆。或是别的，一起去，什么地方。我不知道是什么地方。有时去图书馆，遇见F的女友——是和他身高差距非常之大的娇小女生——她正好也在。会不知以哪种心情地走到她身边。装作好像取书一般地就站在她身边。没想过去和她交谈，更不会有其他动作。那个女生只往一边挪了挪，还很心无旁骛地翻着自己手里的书。我抽了本小说在手里。两人就这么站在一起。图书馆的书旧了，整个空间里会透出疲倦而温暖的味道。决心要好好读书，忘记那些乱七八糟的念头。努力不在课上睡觉，用功做完所有的回家作业，摘抄笔记，用红线和蓝线把重点圈出来，有不懂的地方立刻问老师，把试卷上所有的题目全背诵下来。然后在家长和班主任逐渐安详起来的眼神中慢慢变得更安静。这种成就感把心里的空虚填住了，让我听不见它的声音。自习的时候听见操场上传来的喊声。远远望着都是绿色草皮上的白点。看不出谁是谁。那时我突然想，我和F在同一个空间里。近到同校的距离。我在这里计算物理题。身前身后都是空座位。而F，或许在教室，或许在篮球场，或许在小卖部，或许在某个走廊里。只是。明明在同一个空间。却看不见你。不知道你是在教室，还是在篮球场，还是在哪个走廊，或者那些奔跑的小白点里，有没有你。高二下学期，文理分班。我想说自己是完全按照自己的意志选择了历史，却又不回避在打听到F的选择也是历史后无比欣喜的真实性。后来也不是没自问过，如果他选择化学，物理，或是生物的话呢。问了半天，也不知道该怎么回答。因为好像我真的会不自量力地，只为了这种无聊理由去选择最不擅长的理科班。 F被分到了新的4班。我被分到新的5班。年纪里总共有两个历史班。应该说想要同班的话，起码还有50%的概率。但我从小就不是个好运气的人。可遇见的几率总还是直线上升了。开始发现许多以前无从得知的细节。好比说他家貌似在城市的南区。好比说他每天要喝两瓶可乐。好比说他又换了新的运动鞋。过了两周后还能看仔细了“居然是限量版的运动鞋”。有或者好比说，F已经换了女朋友，新跟在他身边的，是长发的漂亮女生。和那个女生曾经有过浅浅的交情。路上相遇的话会礼貌地微笑。碰到她和F在一起。 F，你也会朝我看一眼，好像是点了点头。其实又没有。你依然是个不复杂不聪明不灵活的男生。却就是这样的普普通通，让你变成我心里唯一长长久久的人。不是没想要告诉过你。我的心情。虽然无论何时来看，把这种天真肤浅的暗恋坦白都不会是一个明知的决定。可我们都会是一度迷失掉自己清晰头脑的无能的家伙。于是，哪怕你不认识我，也想告诉你听，哪怕你身边有别的女孩子，也想告诉你听，哪怕我们在两个空间里相安无事只能用陌生人来阐述彼此的关系，也想告诉你听。你听。载送学生们的775路公交车里，有一辆车的雨刷是坏的。如果在雨天，满车的人都会听见雨刷撞在玻璃边缘发出的相当强烈的声音，但所有乘客们都只是装作暂时性耳聋。一车人在咣咣的噪音里沉默着看外面的大雨。那天回家的时候，和F坐上了同一辆车。车发动没多久，那节奏的响声开始了。咣。咣。咣……你听。而在踏上这辆电车前，我和同位女生吵了一架，又被联考的成绩打击了一番。总之心里是巨大的苦涩。起初F的小片人影剪在人群后，随后在上车人流的推动下，慢慢地，慢慢地挪到我身边。我就站在你身边。拉着扶杆的右手肘，会在电车摇晃时碰到你的左手肘。咣。轻轻地碰一下。再缩回来。咣。轻轻地碰一下。再缩回来。咣…… F你一定不知道曾经有过这样一件事。你不会知道的。你一直看着窗外，耳朵里塞着耳机，偶尔小换一下姿势。所以你一定不知道。那时的我，刚才意识到有些东西不应寄予它会产生什么结果，哪怕它在我的世界里耀武扬威横行霸道，却依然会在坦白给外界的瞬时萎缩夭折。我终于把头藏进肘弯里，小声地哭起来。电车在路上跑得像一条泪渍那么慢。有很多时候我都觉得，自己是被什么东西打坏了脑袋。理智被缠绕不清的藤蔓绊住了脚。虽然有些少女情怀不需要用太多的理论去阐述。发生就是发生。可对我来说，F不是可以笑着评判的某某明星，不是可以大声在人前喊“他最帅”的某某漫画角色，也不是可以重复看几十遍的某某小说主人公。他是提也不能提，动也不能动，就在那里恣意膨胀的心。满打满撞、漫山遍野。总是会把我顶得动弹不得。那么，那么无助、无稽、无为的心。曾经远远地跟着F走到他家附近。那时我作过最大胆的两件事里的一件。也只是一时冲动，不过这一时冲动却是建立在无数次的放弃上的——和F同车的某天，当他临到站向车门走去时，我突然跟在了后面。下了车，买了支冷饮，接着远远地跟在他十几米外。 F，你还是一点也没发觉我吧。他没有顺路拐进什么网吧，也没有去24小时店里买零食，一路就很平淡地走。甚至连头也没回。使我原先的一点点紧张也烟消云散。并对路边陌生的饰品店非常好奇。就像在逛街。就像在逛街时，碰巧前面有F那样。事后我觉得自己是不是做了回跟踪狂之类有怪癖的危险分子。听起来是挺吓人的。但那时因为环境的改变而对我产生的某中刺激吧。看见F，不是在学校气氛里的一角。他在茫茫人海中。又真实，又虚幻。走到两座大厦中间时那好像被挤压的身影，忽然操场边笔挺的男生，差距很大。而我原本就找不到立足的心情，到了这里，更快的，想条惊慌失措的小游蛇那样钻进哪个角落，轻易地被吞没了。 PS：其实那天没有明确地跟到F的家。只是看他进了某片小区，然后就掉头回来了。因为以前就觉得，很多事，只在混沌不清中才给予人希望。我希望。我希望的是。之前说了，做过两件最大胆的事。另一件就是给F打电话。电话号码是从朋友的朋友的同学那里问来的。因为是临时听进耳朵的，所以很焦急地就记在了笔袋上。上个月我收拾东西时，这个已经弃用四年的笔袋上，还留着那八个数字。它忠实地守在记忆里。对。是给F打过电话的。应该是在升高三的暑假刚开始的那几天。家里给我报了不少提高班。第一天外出就被烤得够呛。在课堂上有睡着了。补课老师不像学校里的那样严格。所以我一觉睡到下课。之所以会在回家途中给F打电话，是因为梦见了他的缘故。在梦里，他就坐在我的邻座。起初还看不出彼此有什么关系，因为他和我印象里的那样，只看着黑板不出声。直到最后，他突然转过头对我说了一句“你为什么要跟着我呢”。于是就醒了。即使明知道那只是个梦而已，还是难受。醒来看着满满的黑板和自己空白的笔记，都是难受。外面的太阳无知无觉地蒸发着水汽，全是难受。我在电话亭拨了F家的电话。就是这么一提起气来，就按下去了。知道听见嘟嘟声后，才发现自己手抖得厉害。不仅是手，好像全身都有点颤栗。他说“喂”。那个电话我没有当时就挂断，在他问“你是谁”的时候，我连一点谎言也编不出来，脑袋没有转弯的机会，直截了当地说“是你隔壁班的”。他“哦”了一声。然后听筒沉默下来。过会才问我“找我有什么事”。我说“也没有什么事”。本来也，没有什么事。我不可能让他现在出门走到我面前，不可能和他聊详细的话题，不可能成为他世界里的一个份子。一直以来，这都是最普通的单恋。围绕着他而旋转的，只有我这一个世界。也不会因为我的付出，把彼此的空间连通起来。说的话无非就是简单的这么几句。最后，等F说了句“那我挂了”，话筒那里就传来熟悉的忙音。我在电话亭里站了一会，才走出来。外面是非常非常炎热的天，好像所以有一切都会被融化掉。其实我知道，将来一定会因为当时的冲动而后悔，尴尬地停在回忆中指责自己的愚蠢和幼稚。可即使知道，但在那一刻，还是会拿起电话，把他的号码一个个按出来。依然会按出来。有一本书家《理智与情感》，就是说，我们除了理智，还有一半是情感。不过，与着情感同时增长的，只有无能为力的绝望。这种绝望甚至比情感生长得更快。我站在滚烫的马路上，只能感觉到身体的每个细胞都被作为“想念F”、“想念F”的一切而话界在整个空气里。酸涩无奈的绝望，自上而下地溶散，变成强烈的潮水冲击着自己的胸膛。那么地用力，那么地剧烈，那么地不可抵挡。这些想法原本又愚蠢又肤浅又毫无根据，可它们却几乎要撞裂我的身体，又从裂缝中流向灼热的阳光。高中毕业了。写掉十几本同学录。在演播厅副校长的发言中伤感。与关系尚可的老师们合影……有许多的事情要做，包括拍毕业照。毕业照有两拍两种。一是每个班的集体照，还有一种是全年级的集体照。所不同的是班级集体照人手一张，而全年级的集体照则按个人意愿另外购买，26块一张。当然，不管买不买，人人都得拍。拍照前，班长向大家征询“谁要买全年级集体照的，到我这里登记一下”。这应该是我唯一一次，唯一的一次，可以和F在同一张照片里出现的机会。五百多个小小人头里，我和他。不我当时心情却非常奇特地没有报名可能是优点故作矫情，想要让这种暗恋遗憾到底。也可能是很纯粹地不愿意出这二十六块钱。反正，总有这样那样的理由，我没有报名。然后某天的下午，全年级被拉到体育馆里。因为，人数众多，整队就耗去半个小时，最后五百多名学生排除蔚为壮观的队伍，把整个运动馆填满了。摄影师在布置完后向我们说明：“等会我手边的这盏灯会从队伍这头一直扫到那头，如果灯光经过你的脸，你就不要动，那意味着镜头刚刚拍到你，等灯光过去后，才可以放松。 ” 挺先进的，我没听说过的技术。大概要把五百多个人塞进一张照片里，用我们普通的方式是办不到的吧。所以才会有什么灯啊，什么扫过来这种手段。白色的，非常明亮的灯光，在摄影师说“一、二、三”后，开始徐徐转动。它经过一班，二班，在眼角余光里缓慢地逼近。直到笔直地照进我的瞳孔。刺目的强烈的光，一直，一直探照到心脏最里面最里面的地方。那被层层血管和腔壁所包围的地方。微弱地跳动着、依然跳动着的人影。 F，我没有机会和你直接的对视，于是我居然安慰自己说，曾经那束光，把我们记录在同一张照片上。它看见我内心最深的秘密。那么，当它离开我，扫进你的眼睛时，是不是意味着你也看见了我内心的秘密。就像我们彼此直视时，我的目光一定会游移，局促不安，让你看见那个秘密的人影浮出在我的瞳孔里。即使是五百多个小小人头，我却依然是和你在同一个画面上。因为那束光，一定记得——那是贯穿了几乎每一个日子的，像攀附在船底的青苔那样如影随形的，我对你平淡而无力的秘密。告别学校的那天，每个人只是理完自己的书包后，沿着走了三年的路就这么离开。教室很快变得安静而空荡，只在高一高二那边的方向还能听见音乐的喧哗。感伤的女生还是有，但她们也只是抚摩着桌子上的涂鸦做不了其他什么纪念活动。我走到F所在的教室时，朝里面看了看。他们班已经撤得干干净净。门上了锁。 F因为人高，一直都是最后一排。最后一排，从左边数第三个位置。那张课桌静静地留在黄换的阳光与尘埃里。好像从哪段乐曲中脱落的音符。去往车站的路走得非常非常的慢。因为我，没错，还是希望仅剩的时间里，可以在某个地方遇见F。毕竟接下来的日子能够和他再次碰面的机会应到为零。那么，这条通往车站的短短的道路，就是句号。淡灰色的水泥路，两边是刚刚成年起来的樟树。夏天里，还能绿得嫩嫩的，非常好看。只有零散的行人。不只高一还是高二繁荣学生坐在石凳上聊天…… 曾经我在这条路上留下的所有过去，它都——记录着，并在此刻，还给我了。 ——上学经过，放学离开，溜出校门时蹑手蹑脚，无聊打转时呵欠连天……突然数百倍增长的法国区把我的世界逼到一个小小角落，让我在那随后的一隙中，看见那些回忆里F的一个个影子。他出现于我所有记得住的过去里。淡淡存在。轻轻叫嚣。 F。大概为了最终证实关于F的一切都只是我的个人臆想，于是一直等到我坐上回程的电车，也没有见到F。电车把学校渐渐抛在深厚的暮色里。有什么是再见的了。有什么是再也不见的了。高中毕业后的第四年。也就是距我第一次见到F后的第七年。做了关于F的梦。梦里，我和你大概是因为什么事，要去忘某个地方。不记得原因，也不记得是要去哪里了。只记得F你推着自行车走到门前。那是像面包房那样的木头建筑，有三级石台阶。我站在台阶上。你停在最后一级台阶下面。我们诶有说什么话，好像是很自然地，你瞪出自行车，我跑起两步，跳坐上去。你握的车把有一些些摇晃，最后才稳下来。我们骑入一个下坡，自行车开始逐渐加速。两边是墙。墙上开满了黄色的不叫知名的花朵。像是融化在日光里，一直交叠到天空。我们在中间的长长的金色的坡道上，飞快地、飞快地下冲。你突然说“这车的刹车坏了啊”。我听了也不害怕，是说了句“哦，真的啊”。当时真的一点也没有害怕。是因为知道这是梦的关系么。在眼角余光里流动起来的黄色花朵。是在梦里啊。然后，在梦的最后，F你开口说“那你抓紧我点”。我说“好”。 “再抓紧一点。 ” “好。 ” “再抓紧一点。 ” “好。 ” “不要松手啊。 ” “好。 ” “再抓紧一点。 ” “好。 ” 好。这是我做的最后的，最近的一个梦。梦里有一辆出了故障的自行车。一条在两侧开满阳光气味花朵的甬道。有我。也有F。梦非常的美满，也结束得很快。醒来后，是七年又一天。 F。我喜欢你。

明茨伯格的管理者角色理论内容

明茨伯格的管理者角色理论内容。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），1939年出生于加拿大多伦多，管理学家，经理角色学派的代表人物。明茨伯格的管理者角色理论为管理的研究与发展做出来突出的贡献。下面分享明茨伯格的管理者角色理论内容。

明茨伯格的管理者角色理论内容1

1、明茨伯格的管理者角色理论概述

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。 ”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。它们间的关系如图 1：

图1 经理角色关系图

2、明茨伯格的管理者角色理论的内容

1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。

2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。

3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

3、明茨伯格研究中的经理工作

根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。

六大特点：

（1）工作的紧张和繁重。经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。 ”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。明茨伯格自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成” ——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。

（2）工作的简短、多样和琐碎。社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如，正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。所以，经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。中层和基层经理，处理事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感和直觉。

（3）把现实活动放在优先地位。明茨伯格对CEO处理书面信息的情况进行了归类分析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的问题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。越是新的信息越有优先权。 “即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。他们对工作的安排也具有高度的即时性，例如，14次口头联系只有一次是事先安排的。相形之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。更重要的是，经理的活动都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。可以说，经理工作是“务实不务虚”、“赶紧不赶要”。

（4）爱用口头交谈方式。经理在多数时间都在与人交谈。劳勒等人的统计为：车间主任与人面谈的时间占57%，中层经理占89%。明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的工作时间中占78%，在活动次数中占67%。而对书面邮件，则处理非常粗略，多数是一瞥而过。根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。而有明确性和即时要求的文件只占13%。电话和临时会晤则要重要得多，其占用时间一般都比较简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时间的2/3。包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息可能比正式主题更重要。

（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈” 。明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联系占7%，与部下占48%，与外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。收到60%。总经理与外人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业公会等等。车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于 50人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的上下关系。管理学文献把工作等级制度的作用过分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作的特色所在。

（6）权力和责任混合一体。卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说，人们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占42%，主动活动占31%，既不主动也不被动的活动占27%。但是，经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志。如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁是幕后牵线人以及怎样牵线。

明茨伯格的管理者角色理论内容2

十种角色：

十种角色可分为三类。组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的`信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。 “人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。 ”（《经理工作的性质》，P78、）

（1）作为挂名首脑的经理。由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。

（2）作为领导者的经理。领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。

（3）作为联络者的经理。联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。

（4）作为监听者的经理。所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。经理在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。

（5）作为传播者的经理。经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。组织中的授权，同信息传播直接关联。

（ 6）作为发言人的经理。传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面对组织外部。经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层经理的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企业经理的产品知识等等。

（7）作为企业家的经理。企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急迫的问题。企业家开始于对组织的视察，发现问题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方案。

（8）作为故障排除者的经理。故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力去实现自己的愿望，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情况下，故障很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他活动。在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。

（9）作为资源分配者的经理。组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工作的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。

（10）作为谈判者的经理。谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与其他组织之间的冲突。谈判离不开经理，因为经理的挂名首脑角色能够增加谈判的可信性，发言人角色能够表达出组织的信息和价值系统，尤其是资源分配者角色可以当场调整资源配置。谈判的实质是现场资源交易。

八个类型：

现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。

（1）联系人。联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。

（ 2）政治经理。这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。

（3）企业家。这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。

（4）内当家。这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。

（5）实时经理。这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。

（6）协调经理。这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。

（7）专家经理。这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。

（8）新经理。指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信息基地，关键角色是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后，一般会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型的经理人。

4、明茨伯格的研究结论

通过对经理六大特点、十种角色、八个类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点并得出相应结论。在《经理工作的性质》一书中，他把自己的研究结论归纳为十个方面：

（1）经理们的职务是极为相似的。车间主任、总经理、政府官员以及其他经理人，都可以用十种角色和六大特点来描述。所以，经理角色理论抓住了管理的共性。

（2）经理工作确实存在着差别，但这种差别并不排斥共同角色和共同特点。

（3）经理工作具有挑战性和非计划性，但每位经理都有正常的一般工作，尤其是传递信息和保持地位。有许多经理必须做的具体工作（如接待顾客、洽谈合同等）往往被人看作是非经理性工作，这种观点有些武断。经理从事的工作，甚至是一些明显看来“不属于管理”的工作，最终都会涉及到他们作为经理的角色。

（4）经理既是通才又是专家。对他所在的组织而言，他是信息中枢和处理纷乱的中心，是通才；对经理岗位而言，他在具体角色中需要技巧，是专家，但管理学往往对这些技巧所知甚微，管理学院也没教多少。

（5）经理的权力，很大一部分是来自于他掌握的信息，有些信息是他独占的，但相当多的信息是口头的并缺乏有效的传递方法，所以，他必须对本单位的战略制定承担全面责任。

（6）经理的工作过于繁重，时间过于仓促，因而多数问题的处理都流于肤浅。经理职务不适宜思考型的计划者，而适宜适应性很强的信息处理者。经理行为模式偏向于“刺激－反应”型，而不是偏向于“犹豫－选择”型。

（7）经理的工作没有科学，他们依赖于口头信息和直觉处理问题。管理学家迄今对经理工作方式几乎没有造成任何影响。

（8）经理处于“恶性循环”之中。职务的压力使他难以接受管理学家的帮助，使自己的工作流于肤浅，这又反过来导致了更大的压力，大机构的高层经理压力更大。

（9）管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环”，但需要学者们理解经理的工作并能接近经理的口头信息基地。管理学家对经理的帮助主要在制定战略和信息处理方面。

（10）管理工作是非常复杂的，它比管理学文献中描述的要复杂得多，切忌满足于用一个简单处方来解决困难，只有在对管理有明确理解后才有可能做出重要改进。

5、经理角色理论述评

要想真正掌握明茨伯格的经理角色理论，千万不能把他提出的十种角色割裂开来。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。从组织的角度来看，经理是一位全面负责人，但事实上又要承担一系列专业化工作，既是专家又是通才。要提高经理人的工作效率，明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。

明茨伯格的理论，对经典管理学是一个颠覆。他的学术锋芒，直刺各种管理学理论的方方面面。按照泰罗的方法，“让每个工人的行动都可以达到一种科学的状态”。这种科学管理的范式，所期望的效果是管理者只要运用权力和规章制度就可以监控企业的运营。明茨伯格对此批评道：这种看起来美妙无比的设想，在逻辑上会发展出这样的情景——“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。 ”同样，自从法约尔离开他的总经理办公室，他提出的管理理论也就抽象化了。几乎所有的书籍都把法约尔的管理过程理论奉为圭臬。尤其是古立克在法约尔的基础上把管理职能界定为POSDCORB（计划、组织、人事、领导、协调、报告、预算）以后，这种学说几乎主宰了管理学界。然而，明茨伯格尖锐地质疑道：如果一名经理被告知一个工厂刚刚被烧毁，他会立即派人去查看是否需要什么临时性安排。这位经理此时所做的，是计划、组织、协调还是控制？显然，计划、组织、指挥、协调和控制等词汇，并不能告诉我们经理真正在做什么，它们顶多指出了经理工作过程中某些含混的目标。法约尔体系，在明茨伯格眼里，变成了与管理实际脱节的“老一套”。在西蒙的决策理论中，经理是理性的，尽管西蒙也承认理性有限，但彻底放弃理性，西蒙的理论就会成为空中楼阁。明茨伯格几乎全盘否定了理性人的研究路径，他强调，现实中的经理在处理具体工作时，决定都是很快做出的，更多地依赖直觉和经验，而不是依赖深思熟虑的分析。至于韦伯所提出的官僚组织，在明茨伯格看来，更像纯逻辑的演绎，层次分明、规范有序的官僚组织在现实中找不到，经理面对的是无数的横向联系，更多的临时信息，在不规范的组织中绕行。明茨伯格认为，所有这些管理学理论，共同的毛病就是脱离了实际，所以不得要领。在组织里，管理的对象是人，由充满个性的人构成的组织是一种复杂的混合体，对它的管理是十分困难而又微妙的工作，需要身临其境才能体会其中的奥妙。

问题在于，如果我们接受明茨伯格的理论，是不是其他的管理学理论就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA 学员，被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了 “真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。 ”明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理学理论，不仅仅是掌握相关的观点，更重要的是掌握相关理论反映出来的思想和精神。国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。 ”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。 ”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。

不妨借此多说两句。明茨伯格对此前以及当时各种管理学理论的批判，是建立在对这些理论认真梳理和思考的基础上的。正如当年鲁迅向青年们发出了“不读中国书”的劝诫那样，那是他读遍中国书后才能发出的感悟和悲愤。如果我们真的按鲁迅说的那样不读中国书，只能造成自己的无知。有一个笑话可以说明这种状况，一个著名外科医生，手术很漂亮，尤其伤口缝合是一手绝活。有人赞扬他，他说：“这实际上没什么了不起，同缝麻袋片差不多。 ”而有个对医生不服气的屠夫也说：“伤口缝合有什么了不起的，同缝麻袋片差不多。 ”同样的用语，前一种说法叫谦卑，后一种说法叫狂妄。明茨伯格敢于向管理学的众多前辈叫板，立足于他深厚的功底和扎实的实证研究。而没有这种功底的人跟着这种腔调唱和，只会荒腔走板。

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